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ERP系統(tǒng)的上線策略

  一般公司的實(shí)施ERP之前就會明確一個整體的實(shí)施策略,比如,“總體規(guī)劃,逐層實(shí)施”。大家策略是非常容易明確,可是怎樣實(shí)行這類策略就并不那麼非常容易了。因而,在ERP上線時,公司必須制訂一個科學(xué)規(guī)范的上線策略。一般上線策略包含:數(shù)據(jù)信息、工作流程、職工三個大的層面。

  數(shù)據(jù)準(zhǔn)備要做足

  首先我們來看數(shù)據(jù)。通常企業(yè)在實(shí)施ERP時的數(shù)據(jù)是包含兩部分的,一部分我們稱之為靜態(tài)數(shù)據(jù),例如,物料信息、客戶信息等;另一部分我們稱之為動態(tài)數(shù)據(jù),例如,未結(jié)訂單、庫存期初量等。在制定ERP上線策略時需要綜合考慮這兩方面的數(shù)據(jù)。

  對于靜態(tài)數(shù)據(jù),通常我們會認(rèn)為相對比較簡單,只要保證這些靜態(tài)數(shù)據(jù)是完整并且準(zhǔn)確的就足夠了。而事實(shí)上,只是完整和準(zhǔn)確是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還必須要保證這些數(shù)據(jù)在集團(tuán)或整個企業(yè)內(nèi)部的通用性,如果企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時,對原有的物料編碼進(jìn)行改進(jìn)或重編,就必須要保證,新的編碼在ERP上線前已經(jīng)被各業(yè)務(wù)部門所熟悉,并且已經(jīng)在本企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的培訓(xùn)和推廣工作。

  提到動態(tài)數(shù)據(jù),較為熟悉的就應(yīng)該算是庫存期初值以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而除了這兩部分外還包括企業(yè)未結(jié)訂單。要想準(zhǔn)備好這部分?jǐn)?shù)據(jù),企業(yè)首先需要確定未來的ERP系統(tǒng)在上線時需要錄入多長時間(跨度)的未結(jié)訂單。整個時間跨度確定好了之后,下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進(jìn)入系統(tǒng)。這里需要提醒的是,并不是時間跨度越大越好,例如,ERP上線時間確定為6月30日,但并不意味著企業(yè)要將本年度前六個月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入系統(tǒng),而是需要對這個六個月的訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,將其分類然后來確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。

  業(yè)務(wù)流程分析是關(guān)鍵

  其次我們來看業(yè)務(wù)流程。談到業(yè)務(wù)流程我們必須首先明確:企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是持續(xù)不斷改進(jìn)的,也就是說在ERP上線時企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定是較優(yōu)的。業(yè)務(wù)流程分析是ERP實(shí)施的一個重要階段,只有當(dāng)業(yè)務(wù)流程確認(rèn)及ERP系統(tǒng)按照此業(yè)務(wù)流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線策略時,除了準(zhǔn)備和確認(rèn)正常的系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程之外,還必須要準(zhǔn)備大量的系統(tǒng)外流程的處理辦法。

  如果分步上線后,各分公司與集團(tuán)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是否還能像原來那樣統(tǒng)一處理,特別是分步上線的企業(yè),更加應(yīng)該準(zhǔn)備好,已經(jīng)使用系統(tǒng)的分廠/分公司同未使用系統(tǒng)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)銜接,較為可行的辦法是保留使用系統(tǒng)前的手工單據(jù)進(jìn)行傳遞,對于需要進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù),根據(jù)手工單據(jù)錄入,并將系統(tǒng)中的單據(jù)打印后同手工單據(jù)一起傳遞至未使用系統(tǒng)的分廠/分公司。

  另外,還有一方面的流程也必須要考慮到,就是意外流程的處理。例如,逆向流程,補(bǔ)救流程等。由于ERP系統(tǒng)在上線之初,通常會面臨業(yè)務(wù)人員操作不夠熟練,工作習(xí)慣不能馬上改變等情況,就必須要有保證在系統(tǒng)錄入出錯誤或出現(xiàn)誤操作時,能夠快速的糾正系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質(zhì)文檔,下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門。需要特別注意的是,并不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是全部集團(tuán)內(nèi)部,并對這些流程進(jìn)行充分的培訓(xùn),以保證各業(yè)務(wù)部門能夠熟練掌握。

  業(yè)務(wù)流程所涉及的另一個內(nèi)容是管理規(guī)章制度,這些也必須在上線前制定完畢,并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)中實(shí)行。

ERP系統(tǒng).jpg

  員工培訓(xùn)必不可少

  通常企業(yè)在ERP實(shí)施過程中都會安排大量的員工培訓(xùn),特別是在上線前,企業(yè)員工更是需要反復(fù)地對系統(tǒng)操作進(jìn)行強(qiáng)化,甚至有的企業(yè)還祭出了“考核上崗”的法寶。不能不說企業(yè)這種做法對ERP的上線及未來的運(yùn)行有著極大的好處,但是企業(yè)也往往忽略了對員工進(jìn)行流程培訓(xùn)。而實(shí)際上,員工往往由于不清楚流程,發(fā)生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況,因此,一定不能忽視對流程的培訓(xùn)。

  從根上解決問題

  曾經(jīng)有一個以生產(chǎn)大型機(jī)械零部件為主要業(yè)務(wù)的中型企業(yè),在ERP項(xiàng)目實(shí)施到一半的時候,經(jīng)過反復(fù)的討論和艱難的抉擇,終選擇了先實(shí)施總公司的財(cái)務(wù),然后在車間逐個推廣生產(chǎn);因此不得不在項(xiàng)目的中途改變了整個項(xiàng)目的計(jì)劃,實(shí)施公司的人員也進(jìn)行了調(diào)整。

  另一個項(xiàng)目,甲方是一家以生產(chǎn)重型工程機(jī)械為主要業(yè)務(wù)的國內(nèi)大型企業(yè),從項(xiàng)目一開始就出現(xiàn)了對一步上線還是分步,如何分步等問題的激烈討論,直到項(xiàng)目要準(zhǔn)備上線了,還沒有終決定下來。財(cái)務(wù)部門說財(cái)務(wù)不能先上,因?yàn)樨?cái)務(wù)的數(shù)據(jù)需要業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)生成;采購部門說采購不能先上,因?yàn)椴少徯枰?jì)劃生成采購計(jì)劃,并需要財(cái)務(wù)的審核;銷售部門說銷售不能先上,因?yàn)殇N售需要時刻清楚成品庫存;庫存部門說庫存不能先上,因?yàn)榇罅炕A(chǔ)數(shù)據(jù)和采購數(shù)據(jù)的支持;生產(chǎn)部門說生產(chǎn)不能先上,因?yàn)樯a(chǎn)需要計(jì)劃的安排和基礎(chǔ)數(shù)據(jù);計(jì)劃部門說計(jì)劃不能先上,因?yàn)橛?jì)劃需要其他業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來之后,有了比較準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作支持。經(jīng)過了艱苦的部門間的大討論,通過利益的博弈和風(fēng)險的分配,終確定了以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)先行,庫存、采購、銷售次之,生產(chǎn)和計(jì)劃再次,財(cái)務(wù)終上的方案。

  說到一步上線還是分步上線的問題,首先是為什么在上線在即的時候,還會出現(xiàn)對這個問題的疑惑?其次是,從整個項(xiàng)目管理的角度,如何更好的確定解決問題的方案,并能確保在業(yè)務(wù)部門都很支持的情況下,推行下去。

  看待這個問題,我們還是要從項(xiàng)目的本源去分析。

  ERP不僅僅是一套軟件

  僅僅希望通過一套軟件的應(yīng)用就能將企業(yè)的業(yè)績很快提升,是一個普遍的誤區(qū)。

  ERP不僅僅是一套軟件,更是一種管理思想,一種對國內(nèi)很多企業(yè)來說是全新的管理思路。實(shí)施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路,是對企業(yè)管理的一次變革。

  對于ERP的實(shí)施,企業(yè)自身管理上的改變、改良和提升,比終ERP軟件的應(yīng)用和使用更加重要。從ERP的管理本質(zhì)來說,企業(yè)學(xué)習(xí)了ERP,受到了啟發(fā),并在企業(yè)中進(jìn)行或多或少的管理變革活動,可以說此時企業(yè)的ERP實(shí)施已經(jīng)開始了。

  所以,在ERP實(shí)施之前進(jìn)行必要的解凍工作,按照ERP的管理理念,進(jìn)行管理制度和管理體系的審視,進(jìn)行從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到管理落地的重新思考,進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理,并重新制訂和完善配套的管理制度和績效考核體系,是比ERP軟件的應(yīng)用和實(shí)施更重要的。如果說ERP是對企業(yè)進(jìn)行一次ERP管理理念的改革,那么這場改革應(yīng)該開始于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理和管理體系的重新審視。

  如果對ERP的定位不準(zhǔn)或者不夠,終的效果肯定很難達(dá)到預(yù)期,項(xiàng)目過程中出現(xiàn)難以推動或者其他的問題,都是不可避免的。

  “一把手”工程

  既然ERP是一次整個企業(yè)管理思路變革,那么設(shè)想從企業(yè)的執(zhí)行層面自下而上的推動是比較困難的。自上而下的推動和引導(dǎo)是ERP實(shí)施成功的保障。

  但是需要強(qiáng)調(diào)的是,“一把手”要推拉結(jié)合的推動ERP實(shí)施。一方面要強(qiáng)力度的安排、指派、站出來強(qiáng)調(diào)和下決心;更要站在管理改革的高度,進(jìn)行宣傳和制定績效等,才會極大地激發(fā)部門的積極性,可能好多部門都要爭著要做改革的試點(diǎn),一步還是多步問題的風(fēng)險也會從根本上大大降低,真正成為技術(shù)問題。

  統(tǒng)一規(guī)劃,分步實(shí)施

  凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢;孫子講先勝而后戰(zhàn)。ERP的實(shí)施也是一樣,沒有規(guī)劃的ERP,只能摸著石頭過河。

  遇到了一步還是多步的問題了,大家討論一下,出個臨時的方案,遇到功能不足了,大家商量一下,出個方案,終的結(jié)果就是一個滿是補(bǔ)丁的ERP,功能上不集成,實(shí)施方法上沒有一致性。

  ERP的規(guī)劃,好的是整個企業(yè)IT的規(guī)劃,從企業(yè)的管理現(xiàn)狀和IT現(xiàn)狀出發(fā),分析企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,根據(jù)業(yè)務(wù)需求和管理需求,站在整個企業(yè)信息化的高度,進(jìn)行全面的規(guī)劃,是企業(yè)ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵,是ERP實(shí)施不可或缺的步驟。規(guī)劃中既要包括系統(tǒng)、軟件模塊的需求,也要綜合考慮諸多因素后,決定如何分先后按步驟進(jìn)行實(shí)施。

  對于ERP,要像蓋房子,不要急著動手,先把圖紙劃好吧。

  馬上上線了,再試圖去彌補(bǔ)似乎太晚了。要解決這個問題還是要從根上下功夫,一方面轉(zhuǎn)變觀念,獲得一把手的拉動支持,從而獲得業(yè)務(wù)部門的支持;另一方面,還是應(yīng)該勾勒出一個整個項(xiàng)目的總體規(guī)劃,有了總體才能指導(dǎo)具體的實(shí)施,才能決定是一步還是多步,如何多步。