ERP系統(tǒng)的上線策略

　　一般公司的實施ERP之前就會明確一個整體的實施策略，比如，“總體規(guī)劃，逐層實施”。大家策略是非常容易明確，可是怎樣實行這類策略就并不那麼非常容易了。因而，在ERP上線時，公司必須制訂一個科學(xué)規(guī)范的上線策略。一般上線策略包含：數(shù)據(jù)信息、工作流程、職工三個大的層面。

　　數(shù)據(jù)準(zhǔn)備要做足

　　首先我們來看數(shù)據(jù)。通常企業(yè)在實施ERP時的數(shù)據(jù)是包含兩部分的，一部分我們稱之為靜態(tài)數(shù)據(jù)，例如，物料信息、客戶信息等;另一部分我們稱之為動態(tài)數(shù)據(jù)，例如，未結(jié)訂單、庫存期初量等。在制定ERP上線策略時需要綜合考慮這兩方面的數(shù)據(jù)。

　　對于靜態(tài)數(shù)據(jù)，通常我們會認(rèn)為相對比較簡單，只要保證這些靜態(tài)數(shù)據(jù)是完整并且準(zhǔn)確的就足夠了。而事實上，只是完整和準(zhǔn)確是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要保證這些數(shù)據(jù)在集團(tuán)或整個企業(yè)內(nèi)部的通用性，如果企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對原有的物料編碼進(jìn)行改進(jìn)或重編，就必須要保證，新的編碼在ERP上線前已經(jīng)被各業(yè)務(wù)部門所熟悉，并且已經(jīng)在本企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的培訓(xùn)和推廣工作。

　　提到動態(tài)數(shù)據(jù)，較為熟悉的就應(yīng)該算是庫存期初值以及財務(wù)數(shù)據(jù)。而除了這兩部分外還包括企業(yè)未結(jié)訂單。要想準(zhǔn)備好這部分?jǐn)?shù)據(jù)，企業(yè)首先需要確定未來的ERP系統(tǒng)在上線時需要錄入多長時間(跨度)的未結(jié)訂單。整個時間跨度確定好了之后，下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進(jìn)入系統(tǒng)。這里需要提醒的是，并不是時間跨度越大越好，例如，ERP上線時間確定為6月30日，但并不意味著企業(yè)要將本年度前六個月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入系統(tǒng)，而是需要對這個六個月的訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將其分類然后來確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。

　　業(yè)務(wù)流程分析是關(guān)鍵

　　其次我們來看業(yè)務(wù)流程。談到業(yè)務(wù)流程我們必須首先明確：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是持續(xù)不斷改進(jìn)的，也就是說在ERP上線時企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定是較優(yōu)的。業(yè)務(wù)流程分析是ERP實施的一個重要階段，只有當(dāng)業(yè)務(wù)流程確認(rèn)及ERP系統(tǒng)按照此業(yè)務(wù)流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線策略時，除了準(zhǔn)備和確認(rèn)正常的系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程之外，還必須要準(zhǔn)備大量的系統(tǒng)外流程的處理辦法。

　　如果分步上線后，各分公司與集團(tuán)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是否還能像原來那樣統(tǒng)一處理，特別是分步上線的企業(yè)，更加應(yīng)該準(zhǔn)備好，已經(jīng)使用系統(tǒng)的分廠/分公司同未使用系統(tǒng)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)銜接，較為可行的辦法是保留使用系統(tǒng)前的手工單據(jù)進(jìn)行傳遞，對于需要進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)手工單據(jù)錄入，并將系統(tǒng)中的單據(jù)打印后同手工單據(jù)一起傳遞至未使用系統(tǒng)的分廠/分公司。

　　另外，還有一方面的流程也必須要考慮到，就是意外流程的處理。例如，逆向流程，補救流程等。由于ERP系統(tǒng)在上線之初，通常會面臨業(yè)務(wù)人員操作不夠熟練，工作習(xí)慣不能馬上改變等情況，就必須要有保證在系統(tǒng)錄入出錯誤或出現(xiàn)誤操作時，能夠快速的糾正系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質(zhì)文檔，下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門。需要特別注意的是，并不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是全部集團(tuán)內(nèi)部，并對這些流程進(jìn)行充分的培訓(xùn)，以保證各業(yè)務(wù)部門能夠熟練掌握。

　　業(yè)務(wù)流程所涉及的另一個內(nèi)容是管理規(guī)章制度，這些也必須在上線前制定完畢，并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)中實行。

　　員工培訓(xùn)必不可少

　　通常企業(yè)在ERP實施過程中都會安排大量的員工培訓(xùn)，特別是在上線前，企業(yè)員工更是需要反復(fù)地對系統(tǒng)操作進(jìn)行強化，甚至有的企業(yè)還祭出了“考核上崗”的法寶。不能不說企業(yè)這種做法對ERP的上線及未來的運行有著極大的好處，但是企業(yè)也往往忽略了對員工進(jìn)行流程培訓(xùn)。而實際上，員工往往由于不清楚流程，發(fā)生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況，因此，一定不能忽視對流程的培訓(xùn)。

　　從根上解決問題

　　曾經(jīng)有一個以生產(chǎn)大型機(jī)械零部件為主要業(yè)務(wù)的中型企業(yè)，在ERP項目實施到一半的時候，經(jīng)過反復(fù)的討論和艱難的抉擇，終選擇了先實施總公司的財務(wù)，然后在車間逐個推廣生產(chǎn);因此不得不在項目的中途改變了整個項目的計劃，實施公司的人員也進(jìn)行了調(diào)整。

　　另一個項目，甲方是一家以生產(chǎn)重型工程機(jī)械為主要業(yè)務(wù)的國內(nèi)大型企業(yè)，從項目一開始就出現(xiàn)了對一步上線還是分步，如何分步等問題的激烈討論，直到項目要準(zhǔn)備上線了，還沒有終決定下來。財務(wù)部門說財務(wù)不能先上，因為財務(wù)的數(shù)據(jù)需要業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)生成;采購部門說采購不能先上，因為采購需要計劃生成采購計劃，并需要財務(wù)的審核;銷售部門說銷售不能先上，因為銷售需要時刻清楚成品庫存;庫存部門說庫存不能先上，因為大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和采購數(shù)據(jù)的支持;生產(chǎn)部門說生產(chǎn)不能先上，因為生產(chǎn)需要計劃的安排和基礎(chǔ)數(shù)據(jù);計劃部門說計劃不能先上，因為計劃需要其他業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來之后，有了比較準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作支持。經(jīng)過了艱苦的部門間的大討論，通過利益的博弈和風(fēng)險的分配，終確定了以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)先行，庫存、采購、銷售次之，生產(chǎn)和計劃再次，財務(wù)終上的方案。

　　說到一步上線還是分步上線的問題，首先是為什么在上線在即的時候，還會出現(xiàn)對這個問題的疑惑?其次是，從整個項目管理的角度，如何更好的確定解決問題的方案，并能確保在業(yè)務(wù)部門都很支持的情況下，推行下去。

　　看待這個問題，我們還是要從項目的本源去分析。

　　ERP不僅僅是一套軟件

　　僅僅希望通過一套軟件的應(yīng)用就能將企業(yè)的業(yè)績很快提升，是一個普遍的誤區(qū)。

　　ERP不僅僅是一套軟件，更是一種管理思想，一種對國內(nèi)很多企業(yè)來說是全新的管理思路。實施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路，是對企業(yè)管理的一次變革。

　　對于ERP的實施，企業(yè)自身管理上的改變、改良和提升，比終ERP軟件的應(yīng)用和使用更加重要。從ERP的管理本質(zhì)來說，企業(yè)學(xué)習(xí)了ERP，受到了啟發(fā)，并在企業(yè)中進(jìn)行或多或少的管理變革活動，可以說此時企業(yè)的ERP實施已經(jīng)開始了。

　　所以，在ERP實施之前進(jìn)行必要的解凍工作，按照ERP的管理理念，進(jìn)行管理制度和管理體系的審視，進(jìn)行從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到管理落地的重新思考，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，并重新制訂和完善配套的管理制度和績效考核體系，是比ERP軟件的應(yīng)用和實施更重要的。如果說ERP是對企業(yè)進(jìn)行一次ERP管理理念的改革，那么這場改革應(yīng)該開始于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理和管理體系的重新審視。

　　如果對ERP的定位不準(zhǔn)或者不夠，終的效果肯定很難達(dá)到預(yù)期，項目過程中出現(xiàn)難以推動或者其他的問題，都是不可避免的。

　　“一把手”工程

　　既然ERP是一次整個企業(yè)管理思路變革，那么設(shè)想從企業(yè)的執(zhí)行層面自下而上的推動是比較困難的。自上而下的推動和引導(dǎo)是ERP實施成功的保障。

　　但是需要強調(diào)的是，“一把手”要推拉結(jié)合的推動ERP實施。一方面要強力度的安排、指派、站出來強調(diào)和下決心;更要站在管理改革的高度，進(jìn)行宣傳和制定績效等，才會極大地激發(fā)部門的積極性，可能好多部門都要爭著要做改革的試點，一步還是多步問題的風(fēng)險也會從根本上大大降低，真正成為技術(shù)問題。

　　統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢;孫子講先勝而后戰(zhàn)。ERP的實施也是一樣，沒有規(guī)劃的ERP，只能摸著石頭過河。

　　遇到了一步還是多步的問題了，大家討論一下，出個臨時的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出個方案，終的結(jié)果就是一個滿是補丁的ERP，功能上不集成，實施方法上沒有一致性。

　　ERP的規(guī)劃，好的是整個企業(yè)IT的規(guī)劃，從企業(yè)的管理現(xiàn)狀和IT現(xiàn)狀出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和管理需求，站在整個企業(yè)信息化的高度，進(jìn)行全面的規(guī)劃，是企業(yè)ERP實施成功的關(guān)鍵，是ERP實施不可或缺的步驟。規(guī)劃中既要包括系統(tǒng)、軟件模塊的需求，也要綜合考慮諸多因素后，決定如何分先后按步驟進(jìn)行實施。

　　對于ERP，要像蓋房子，不要急著動手，先把圖紙劃好吧。

　　馬上上線了，再試圖去彌補似乎太晚了。要解決這個問題還是要從根上下功夫，一方面轉(zhuǎn)變觀念，獲得一把手的拉動支持，從而獲得業(yè)務(wù)部門的支持;另一方面，還是應(yīng)該勾勒出一個整個項目的總體規(guī)劃，有了總體才能指導(dǎo)具體的實施，才能決定是一步還是多步，如何多步。