擺脫企業(yè)管理的“囚徒困境”(一)
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- 2011-08-03
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從積極的更高層次的追求目標反觀現狀,中國企業(yè)無疑存在著在未來的經濟全球化中扮演最佳角色的出路問題。對這個問題的回答或許是多元的,而中國企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路,從弘揚和復興民族的浩然正氣的角度來看,中國企業(yè)的管理如果要想順利解決中國特色企業(yè)出路的問題,從而解決中國特色企業(yè)管理的出路問題,就應當營建堂堂正正的企業(yè)文化,從管理者做起,堅持正當管理,擺脫“囚徒困境”式的困擾。
進行共贏的策略選擇
人們常常把商場比作戰(zhàn)場,把兵法用于企業(yè)競爭策略,其中重要的原因是戰(zhàn)略戰(zhàn)術的選擇。不過,這種比喻也有其局限性,戰(zhàn)場上的對手之間是你死我活的,而商場上的對手則存在著一種競合關系;戰(zhàn)場上兵不厭詐,而在商海中則應當堅持正當競爭。理想的境界是在尋找企業(yè)出路時,進行共贏的策略選擇,即在堅持正當管理的基礎上立于不敗之地,這就需要管理者擺脫各種各樣的“囚徒困境”。
在經濟學家常常援引的“囚徒困境”中,兩個囚徒從自私的立場出發(fā)做出自己的策略選擇,固然表明了囚徒之間信用的缺失,但檢察官誤導的作用也不容低估。檢察官對分別關押的兩個囚徒交待的政策是:第一,根據目前掌握的證據,可以分別判他們各自一年的監(jiān)禁;第二,如果其中一個人坦白另一個不坦白,那么只對坦自的人監(jiān)禁半年以下,而對不坦白的人監(jiān)禁10年以上;第三,如果兩個人都坦白了,則分別對兩人各自監(jiān)禁5年。兩個囚徒在做出選擇時,與其說考慮的重點是同伙的態(tài)度:坦白或不坦白,不如說是如何利用檢察官給定的政策,以免喪失了政策提供的“機會”。
可以假定囚徒也有自己的“行規(guī)”,比如以相互信任、不出賣同伙為“道德”準則。其“職業(yè)操守”盡管是非法的,有的和正常的社會標準恰好相反,比如以不坦白為正當行為,以坦白為不正當行為。那么在檢察官給定政策的誘導下,囚徒們把坦白做為最終的選擇,顯然違背于囚徒的“道德”,因不信任同伙而背叛,是不正當的。
然而,按照“納什均衡”原則,兩個囚徒從利己的立場出發(fā),得出的結果則是損人而不利己。因為兩個人都坦白分別被監(jiān)禁5年,與兩個人都不坦白只能判他們各自一年的監(jiān)禁比較起來,不僅都劃不來,還傷了彼此的“和氣”。盡管兩個囚徒被分別關押,無法進行信息溝通,但是站在共同的立場上看,只要兩者都堅持“正當”的原則,就很容易發(fā)現檢察官給定政策的破綻。既然兩個人都不坦白只能被分別判1年監(jiān)禁,都坦白反而要被判5年;而一個人坦白只能減刑半年,為了“蠅頭小利”而去冒那么大的風險,顯然是不合算的。也就是說,當心性的態(tài)度端正之后,精確的科學結果才有可能被冷靜的顯現出來。
企業(yè)管理也是一樣,企業(yè)的出路固然需要精心的策劃,不能坐視別的企業(yè)怎樣做自己必須采取行動,以對政策取向作出及時反應,抓住“商機”;更需要從企業(yè)的生長規(guī)律出發(fā),堅持正當管理的準則,“已所不欲,無施于人”,避免兩敗俱傷,在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,我們必須假定不同企業(yè)的管理者既使像分別關押的囚徒那樣,也能保持自己的理性,能夠認識到彼此既有競爭關系,更有共同的利益,在存異求同中應對環(huán)境的挑戰(zhàn)。而且管理者不可能被分別“關押”,既使對競合者管理行為的正當不能夠充分確信,也可以加強信息溝通,闡明通過正當管理應對環(huán)境挑戰(zhàn)的道理,從而為各自所在的企業(yè)找到一條最佳出路,實現共贏。
避免設置“囚徒困境”
管理者依法行使自己的經營自主權,本來就應當是正當的,但是相對于職業(yè)經理人的種種敗德行為的泛濫傾向,當然存在著一個行使經營管理權的正當性問題。我們這里所說的正當管理,不僅指得是管理者不應當不正當的行使經營自主權,而且要求管理者不要利用或鼓勵企業(yè)中各種不正當的因素,不能因急功近利而犧牲健康的企業(yè)文化,例如利用種種“囚徒困境”暫時規(guī)避和減輕自己的管理壓力。在管理實踐中固然要講究方式方法,但是管理者至少不能人為的設置“囚徒困境”,為了達到某種目標而犧牲正當性,往往會給企業(yè)造成更大的隱患。
如果說管理者是市場上的“囚徒”,那么他也可能成為企業(yè)內部的“警官”。當企業(yè)為尋找自己的出路選擇了一個正確的發(fā)展戰(zhàn)略,交由管理者具體實施之后,管理者利用自己對信息等資源的控制權,完全有可能對管理對象采取相應措施,達到使他們被分別“關押”的效果,然后推出相應的游戲規(guī)則,誘導他們做出無奈的選擇,以坐收漁人之利的方式僥幸達到既定目標。例如,有兩個部門的員工都想增加工資,管理者就推出了一項“政策”:工資制度獎勤罰懶,如果只有一個部門認為自己貢獻大應當加薪,企業(yè)就可以考慮;如果兩個部門都認為自己貢獻大應當加薪,就說明大家的貢獻是一樣的,工資不僅不能增加反而要減少。這時,兩個部門的員工就像陷入了一種被分別“關押”起來的“囚徒困境”,部門利益要求他們都不愿意放棄要求加薪的機會,兩者都要求加薪恰好給了管理者不予加薪的理由。這種管理方式堪稱“科學”,似乎也符合獎勤罰懶的大原則,但是不可能為企業(yè)的發(fā)展帶來健康的生機,因為大家在精心地相互算計中往往淡化了企業(yè)的凝聚力。
假如管理者確實想獎勤罰懶,發(fā)揮工資的激勵作用,那么他就應當認真地進行調查研究,嚴格考評,根據各個部門的績效決定工資的浮動幅度,像這種設置“困境”的方式取代艱苦的工作,也是一種推卸責任的表現。通過“囚徒困境”的設置,管理者固然可以緩解一時的增加工資的壓力,卻助長了互不信任、本位主義的歪風??梢韵胂?,當兩個部門的員工事后知道了管理者的真實用意,明白了管理者的為人,就會把部門之間的同步博弈變成上下級之間的交替博弈,企業(yè)在“囚徒困境”式的內耗中要想如期達到預定的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的。
從這個例子可以看出,經過這種“囚徒困境”的設置,的確可以幫管理者很大的忙,使他處于非常主動的地位。但是管理者用設置“囚徒困境”的方式進行管理雖然不是明顯的不正當,其中所隱含和鼓勵的價值導向則確屬不正當的傾向。如前所述,按照囚徒的“行規(guī)”,坦白是不正當的,而按照“納什均衡”原則,坦白是最好的策略選擇,不正當才會不后悔,這就是在互不信任的情況下,對不正當行為的利用、默許和鼓勵。“囚徒困境”的設置,往往建立在對穩(wěn)定的自私結果的預測之上,在上述管理者所設置的“囚徒困境”中,管理者期望的往往是管理對象做出自私的選擇,雖然這樣更便于“管理”,但由此而形成的L止業(yè)文化的緊張氛圍可想而知。